「昇進の話をしたら、あからさまに嫌な顔をされた」
「優秀な若手ほど、マネジメント職への昇格を拒む」
いま、多くの企業でこうした光景が日常化しています。プレイングマネージャーとしての過重な業績責任、ハラスメントリスクへの過剰な配慮、多様なメンバーのケア、さらにはDX対応まで――。現代の管理職が背負う荷物は、明らかに限界を超えています。
パーソル総合研究所が2026年の最重要トレンドワードとして「管理職の罰ゲーム化」を挙げたように、この問題はもはや一過性の愚痴ではありません。組織の存続を揺るがす「構造的な危機」です。
「管理職になりたくない」と若手が背を向けるとき、私たちはつい「今の若者は上昇志向がない」「打たれ弱い」と、個人の意識のせいにしがちです。
しかし、本当にそうでしょうか。
次世代リーダーが育たない本質的な原因は、市場や若手の気質ではなく、組織が「管理職」という存在を定義し直せていないことにあるのかもしれません。
1.組織がハマる思考の罠：「優秀なプレイヤー」をそのままスライドさせていないか
管理職の席が空いたとき、多くの企業は「今、一番成果を出しているエース」を任命します。しかし、ここに乗る最初のボタンの掛け違いがあります。
- 成果を出す能力（プレイヤー）
- 他者を介して成果を出す能力（マネージャー）
この2つは、全く別のOS（オペレーティングシステム）です。それにもかかわらず、多くの現場では「背中を見て学べ」と言わんばかりに、何の整理もないまま役割だけがアップデートされます。
結果として生まれるのは、「プレイング業務を抱えたまま、慣れないマネジメントに疲弊する上司」と、「その泥臭い姿を見て、絶対にリーダーになりたくないと思う部下」の悪循環です。これは個人の能力不足ではありません。役割の境界線を曖昧にしたまま現場に丸投げしている、「組織構造の歪み」が原因です。
2. 採用と育成の「継ぎはぎ」が、新たな罰ゲームの参加者を生む
「次世代リーダーが育たないから、外部から優秀な管理職候補を採用しよう」
そう考えて外部に目を向ける企業は少なくありません。しかし、採用を「イベント」として捉え、自社の育成や組織構造の課題から切り離したまま人を補充しても、根本的な解決には至りません。
「現在の管理職がなぜ疲弊しているのか」という不条理（構造のズレ）を放置したまま新しい人を迎えても、その人もまた同じように罰ゲームの参加者になってしまうからです。
採用がうまくいかない、あるいは採用しても定着しない組織に共通するのは、役割の「要件」ばかりを立派に仕立て上げ、その役割が置かれる「環境の整備」を後回しにしているという点です。本当に必要なのは、新しい採用手法を試すことではなく、今そこにある役割の引き算を行うことではないでしょうか。
3.問い直すべき前提：あなたの会社にとって、管理職とは「何のプロ」なのか
「ハラスメントに気を配り、DXを推進し、自らも売上を立て、部下のモチベーションを上げる」
これらすべてを完璧にこなせる超人は、労働市場にほとんど存在しません。もし存在したとしても、大企業との激しい獲得競争になります。
多くの企業がハマりがちな思考のズレは、管理職に対して「全知全能の役割」を求めすぎている点にあります。ここで一度、立ち止まって考えてみてください。
貴社における管理職とは、本来「何をあきらめ、何に集中すべき役割」なのでしょうか。
「あれもこれも」と現場に負担を積み上げるだけの組織は、やがて中間層から崩壊していきます。業務のフローや評価シートを見直す前に、まず「管理職という役割の定義そのものが、現代の歪みに耐えられるものになっているか」を、組織全体で棚卸しする必要があるのです。
まとめ
「管理職の罰ゲーム化」を防ぎ、次世代リーダーが自発的に育つ組織へ変革するために、まず私たちが向き合わなければならないのは、具体的な研修の導入でも、新しい採用媒体の選定でもありません。
いま、貴社の組織に対して、以下の問いに自信を持って答えられるでしょうか。
● 現在の管理職の業務のうち、「本当に管理職がやるべきこと」はどれだけありますか？
● 若手社員は、上司の姿を見て「5年後、ああなりたい」と思えているでしょうか？
● 採用、育成、そして評価の基準は、一つの地続きのストーリーとして繋がっていますか？
「言われてみれば、うちの会社も役割の定義が曖昧なまま、現場に負担が集中しているかもしれない」
「どこから思考を整理すればいいのか分からない」
そう感じられたなら、まずはその違和感を言葉にすることから始めてみませんか。
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